Как «Газпром нефть» реформировала систему управления. Совет директоров хк "авангард" возглавил александр крылов Александр крылов газпромнефть личная жизнь

Какова сегодня ситуация на розничном рынке моторных топлив?

Я бы сказал, что ситуация непростая. Рынок изменился: начиная с конца прошлого года он ведет себя нетипично. Именно в тот период, который для розницы всегда был самым прибыльным - а это последний и первый кварталы, - в этом году маржа ушла в пике. Буквально. Убытка в рознице у нас не было даже в первом, самом тяжелом, квартале. Но и заработали мы, честно скажу, немного. Я сложившуюся ситуацию расцениваю больше как повод мобилизоваться и своего рода тест. Мы же для того и изменили модель организации сбытового бизнеса, чтобы работать можно было в любых рыночных условиях.

А что произошло? Почему рынок так резко изменился?

Рынок меняется в первую очередь из-за количества нефтепродукта. В этом году продукта на рынке стало меньше. Почему так произошло? Потому что несколько факторов сыграли одновременно. Во-первых, начался очередной этап внедрения налогового маневра. Российские НПЗ в массе своей прошли модернизацию и увеличили глубину переработки. Но в стране до сих пор есть заводы, где доля мазутов в общем балансе нефтепродуктов доходит до 40%. Для них новый виток стал критичным - переработка стала невыгодной. Они начали сокращать производство для внутреннего рынка. Экспорт - неважно, сырой нефти или дизеля - стал для них выгоднее.

Все это происходило на фоне ухода ряда заводов на плановые ремонты и реконструкцию. Но если к плановому сокращению объемов рынок был готов - заблаговременно были созданы запасы и приняты меры по восполнению выпадающего ресурса, то к дополнительному - нет.

Продукта на рынке стало меньше. Оптовая цена выросла. Маржа в рознице схлопнулась. Рост акциза на топливо усугубил ситуацию.

Как думаете, это надолго?

Я думаю, надолго это или нет, не имеет принципиального значения. Маржинальность именно в рознице невелика в принципе. Мы исходим из этого. Например, и в Штатах, и в Европе розничная маржа бензина уже давно не превышает 6–8%. Это навскидку. В России еще в прошлом году маржа бензина в рознице составляла в среднем по году 11%. В текущем году мы, можно сказать, приблизились к международному стандарту. Но здесь важно понимать, что маржа - это еще не доход. Это, грубо говоря, разница между ценой закупки и ценой реализации конечному потребителю. В ней «зашиты» все прямые и косвенные затраты, которые несет АЗС. В прибыль розничного бизнеса идет в лучшем случае 2–2,5%. Это если мы говорим о рентабельности по EBITDA.

Возникает закономерный вопрос: стоят ли эти 2% тех средств и усилий, что нефтяная компания затрачивает на развитие собственной розничной сети? Все-таки розница - это не основной бизнес ВИНК.

Мы для себя так вопрос не ставим. Вы же понимаете, у нас непрерывное производство. Если сбыта нет, производство останавливается. А собственная розничная сеть - это в первую очередь канал гарантированного сбыта. В Америке нефтяные компании как раз пришли к выводу, что 2% - это не повод содержать собственную розничную сеть. Поэтому они, в конечном итоге, от собственной розницы отказались. Но они могли себе это позволить. Потому что постоянный сбыт они могут гарантировать длинными, десятилетними, контрактами с собственниками точек продаж.

А в Европе другая ситуация. Там более жесткое антимонопольное регулирование. В Евросоюзе, например, длина эксклюзивных контрактов на поставку топлива дилерам ограничена пятью, насколько я помню, годами. Поэтому, чтобы гарантировать себе постоянный сбыт, нефтяной компании нужны станции в собственности. Даже там, где на топливный рынок пришли большие гипермаркеты, такие как Carrefour и Tesco, и фактически лишили их доходности в розничном звене. Чтобы хоть как-то конкурировать, нефтяным компаниям пришлось серьезно заниматься эффективностью собственных розничных сетей.

А в России какой сценарий вам представляется наиболее вероятным?

Я не готов говорить за весь рынок. Для себя мы видим решение в том, чтобы найти баланс между гарантией постоянного сбыта и издержками, связанными с ее обеспечением. Наша задача - продать максимальный объем с минимальными издержками. Эта задача решается на нескольких уровнях. Во-первых, на уровне организационно-управленческих решений. Это когда затраты сокращаются, например, за счет передачи функций по обслуживанию станций на аутсорсинг. А дополнительный трафик и доход генерятся за счет развития нетопливной составляющей - кафе, магазина и так далее. Следующий уровень - более тонкий. Для управления затратами и привлечения дополнительного трафика мы используем партнерский ресурс. Следующий уровень - цифровой. Это создание единой технологической платформы для всего сбыта. Ресурс организационно-управленческих решений мы использовали практически весь. Сейчас вплотную приступаем к работе с партнерами и созданию сбытовой платформы.

Под работой с партнерами вы что имеете в виду?

Я имею ввиду привлечение партнеров к операционному управлению нашими собственными станциями. После реорганизации мы видим доходность не просто в каждом канале. Мы видим доходность каждого объекта - то есть каждой отдельно взятой АЗС. И причины, по которым у одной станции доходность высокая, а у другой - низкая. Это дает нам возможность для каждой станции просчитать оптимальную модель работы - в зависимости от локации, трафика и рынка. Это уже тонкие настройки. Есть пул станций, которые работают максимально эффективно под нашим собственным управлением. Есть станции, которые будут эффективнее, если их перевести в автоматический режим. И есть станции, для которых оптимальное решение - отдать их в операционное управление партнеру.

Такой подход к управлению пулом собственных станций - это общепринятая мировая практика. Именно таким путем пошли европейские нефтяные компании в свое время. Например, BP сама управляет только третью своих станций. Остальными станциями управляют партнеры.

Как именно вы планируете задействовать партнеров?

Базовых моделей работы с партнерами мы для себя выбрали три. Станция передается в управление дилеру. Станция передается в управление профессиональному ритейлеру. Станция передается в операционное управление индивидуальному предпринимателю. В каждой из моделей есть свои нюансы. Но принцип у всех один. Компания управляет доходной частью - поставками топлива, а партнер расходной - эксплуатацией АЗС. Партнер при этом прямо заинтересован и в росте прокачки, и в сокращении операционных расходов. Потому что от этого зависит его доход. Пилотные проекты у нас идут с 2014 года. Результатом мы довольны. Посмотрим, какой будет эффект от масштабирования. В любом случае мы не собираемся передавать партнерам все наши станции. Только те, управлять которыми партнер сможет лучше, чем мы, - в силу тех или иных причин.

А нет ли опасений, что партнеры не смогут обеспечить принятые в компании стандарты качества сервиса, да и самого продукта? Не зря же говорят - хочешь сделать хорошо, сделай сам…

Контроль качества топлива и сервиса мы оставляем за собой. Это даже не обсуждается. Всем партнерам ставится жесткое условие - они должны соблюдать наши внутренние стандарты операционной деятельности.

Все станции, которые работают под брендом сети АЗС «Газпромнефть», мы контролируем одинаково, по единому корпоративному стандарту. Вне зависимости от того, кто ими управляет - мы или партнер.

Напрашивается еще один вопрос: в компании очень хорошо развита компетенция «управление сопутствующим бизнесом», есть собственный успешный нетопливный бренд. Зачем нужен профессиональный ритейлер? Нет ли здесь противоречия или даже конфликта интересов?

Противоречия нет. Есть две взаимодополняющие истории. Профессиональный ритейлер, работающий в отрасли, в любом случае обладает бОльшими возможностями и компетенциями в части организации работы магазина, чем нефтяная компания. Он может качественно изменить предложение товаров на станции. А это дополнительный трафик и дополнительные литры реализованного продукта. Мы же не все станции отдаем в управление ритейлерам. Только те, локация которых позволяет перевести магазин на АЗС в формат «удобного магазина» с расширенным ассортиментом товаров, где будут, в том числе, свежие продукты. Мы можем сделать это своими силами. Вопрос - зачем. Профессионал сделает это лучше и с меньшими затратами. Это во-первых.

То есть вы считаете, что будущее в топливной рознице за развитием нетопливной составляющей бизнеса?

Нетопливный бизнес - это частность. Ключевая история в другом. Мы начали разговор с того, что топливная розница - бизнес низкомаржинальный. Его доходность напрямую зависит от того, насколько эффективно компания управляет затратами. Поэтому будущее - это очевидно - за решением, которое позволит кратно снизить издержки. И я считаю, что такое решение есть - это сбытовая платформа. У нас есть производитель - нефтяная компания. Есть продукт. Есть потребитель. Есть точка налива. Есть партнеры и прочие заинтересованные стороны. Платформа, о которой я говорю, - это цифровая площадка, где любой из участников рынка моментально получает необходимое ему решение. Потребитель получает продукт на тех или иных условиях. Партнер - договор на управление станцией. Сторонняя АЗС - контракт на поставку топлива. И так далее. А нефтяная компания - владелец платформы - получает сбыт. Объемы при этом растут кратно - за счет скорости и числа транзакций. А издержки минимальны.

Все основные компоненты бизнес-составляющей сбытовой платформы у нас есть. Собственно, это все наши бизнесы - не только розничный, но и мелкий опт, и корпоративные продажи, и доставка, и хранение, и перевалка, и контроль качества. С технологической составляющей сложнее - все-таки степень автоматизации и проникновения цифровых технологий нужна очень высокая. Но и над этим мы уже работаем.

Так вот. Как только мы объединим бизнес-компоненты и технологическую составляющую в единую экосистему и обеспечим доступ в нее из внешнего контура, мы создадим сбытовую платформу. Как только мы ее создадим, мы изменим ландшафт рынка. В этом я убежден. Потому что это совершенно другой уровень борьбы с затратами. Сейчас недостижимый.

Недавно в интернете бурно обсуждалась программа лояльности сети АЗС «Газпромнефть». Компанию обвиняли в том, что свои карты лояльности она, оказывается, не дарит, а продает. Но пока критики неистовствовали, выяснилось, что с начала года приобретено более миллиона карточек сети «Газпромнефть». О подробностях программы и о том, что на самом деле нужно клиентам, «Лента.ру» поговорила с директором по региональным продажам Александром Крыловым.

«Лента.ру»: По вашей программе лояльности даже политические блогеры прошлись?

Александр Крылов: Мне кажется, они нам не лояльны (смеется) . Я, если честно, сам удивился такому вниманию. Мы работаем в условиях жесточайшей конкуренции, пошли на риск, риск оправданный, при этом потребитель мог наше предложение не оценить. Но миллион проданных карт говорит сам за себя. И столько шума! Хотя, наверное, к лучшему. Значит, кому-то своим успехом мы наступали на больное.

Но давайте с самого начала. Если коротко, в чем суть бонусной системы на ваших АЗС?

Можно сравнить с милями авиакомпаний. Но в отличие от программ лояльности перевозчиков, когда мили не всегда удобно менять на билеты, наши бонусы - это практически реальные деньги, на которые можно совершить покупку в любой момент. Принцип такой - вы тратите деньги, часть мы вам возвращаем в качестве бонусов на карту. Ими вы можете оплатить заправку, а также любые товары и услуги на наших АЗС.

То есть баллы можно тратить не только на бензин?

АЗС - это уже давно не просто место, где заправляются топливом. Это и кафе, и магазин продуктов, и книжная лавка, и множество услуг от Wi-Fi до подкачки шин. А иногда наша АЗС - единственный оазис цивилизации, где даже дни рождения отмечают.

А что покупает человек на бензоколонке? Существует своего рода «топ продаж»?

Если говорить о сопутствующих товарах и услугах, то в хитах кофе. На одной московской станции у нас как-то за день продалось 900 чашек свежесваренного кофе. Мы продавали чашку кофе в минуту в пиковое время. На втором месте - хот-доги, примерно 600 штук в день. Ну а далее идут автотовары под собственной торговой маркой.

Оплачивать баллами можно на любой АЗС?

На всех, кроме автоматических. Но сейчас на автоматических АЗС производится настройка оборудования, после чего карта лояльности заработает и там.

Сколько всего АЗС в вашей сети?

В России порядка 1100, а со странами СНГ - больше 1400.

И сколько процентов от потраченных средств вы возвращаете?

От трех до пяти. Если взять за год, то получится приличная сумма. За прошлый год мы вернули по картам в виде бонусов больше шести миллиардов рублей. Лояльность нам обходится действительно дорого. Но зато для клиентов это реальная, а не мифическая выгода. Рекорд на семью, по-моему, составляет около двадцати тысяч рублей за год. На эти деньги можно несколько месяцев бесплатно мыть машину и пить кофе во время ожидания.

Сопутствующие услуги прибыльные, или вы списываете их на маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет. Более того, никаким кофе и булочками на АЗС не заманить, если топливо плохое. Мы гарантируем качество топлива собственных нефтеперерабатывающих заводов, поэтому к нам приезжают люди, но если они уже здесь, почему бы не предложить им что-то еще.

При грамотном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать фонд оплаты труда на АЗС, а в ряде случаев - быть прибыльными и без учета продаж топлива. Что касается результатов, то за два года по этому направлению мы выросли почти на 50 процентов и даже шутим, что у нас одна из самых больших сетей так называемых «магазинов у дома» в России. Так что это не просто прибыльно, это серьезная часть бизнеса.

Если вернуться к вопросу про бонусную программу, почему карты платные?

Мы не единственный игрок на рынке, клиент сам выбирает из всего многообразия предложений. Конечно, можно раздать миллионы карт, но их сложили бы дома как сотни других. Если человек покупает пластик, мы точно знаем, что наша программа востребована. Ведь факт покупки означает, что человек будет продуктом пользоваться. Из миллиона купивших 85 процентов уже совершили покупки по новой карте.

Сколько она стоит?

150 рублей.

А что за история с необходимостью платить за перевыпуск карты?

Это искажение информации. Объясняю. Мы сейчас предлагаем нашим клиентам совершенно новый продукт, с NFC-чипом и другими новыми опциями. Старые карточки действуют, но уже не продаются. Так что реализованный миллион - это карты с чипом. Я в принципе не очень понимаю весь этот шум. Мы предложили услугу в условиях жесточайшей конкуренции с аналогичными проектами. Выбор за клиентами. Тем не менее спасибо блогерам за внимание, может, благодаря им у нас такие результаты.

А бонусы при переходе на новую карту обнуляются?

Это не так. Если подобное произошло, значит, где-то был сбой системы, но в рабочем порядке все эти вопросы решаются. Все баллы сохраняются и переносятся на новую карту.

Расскажите, пожалуйста, подробнее про NFC-чип.

Эта бесконтактная технология, она позволила нам сократить время в очереди почти в десять раз. Чтобы начислить бонусы на старую карту, требовалось от 30 до 40 секунд. Сейчас всего три-пять секунд, карту нужно лишь поднести к терминалу и все.

Одна из модных тенденций в ретейле - продажа товара под собственным брендом. Когда ожидать лимонад «Газпромнефть» или пирожное «Нефтяное»?

Мы подумаем над вашим креативом, но пока нам больше нравятся наши бренды G-Drive, Drive Café и «Сеть АЗС «Газпромнефть», под которыми уже три года продается свыше 200 товаров. Например, по энергетику мы давно обогнали всех конкурентов.

Разные бонусные программы, которые в большом количестве предлагаются сейчас везде, это одна из примет кризиса или новый подход к потребителю?

Люди и компании теперь чрезвычайно обдуманно относятся к своим тратам. Выбирают самое лучшее по самой выгодной цене и реально анализируют все доступные предложения. Либо ты предлагаешь покупателю самый конкурентоспособный товар, либо он уйдет. Поэтому программы лояльности - это чистая логика рынка, но в кризис она проявляется раньше. Бизнес гарантирует качество топлива и выгодные условия на своих АЗС, а клиенты демонстрируют лояльность. В результате выигрывают все.

Не случится ли так, что при улучшении ситуации в экономике о таких программах придется забыть?

Уверен, что не придется. Крепкие отношения с клиентами - это всерьез и надолго.

Какие выводы ваша компания сделала из нынешнего кризиса?

А я еще в 2008 году понял, что вопрос не в кризисе, а в твоей способности адаптироваться к новым условиям. Мы готовы к любым макроэкономическим переменам, и в первую очередь потому, что провели масштабную реорганизацию сбытового бизнеса, которую завершили в 2015-м. Вообще, для российского рынка это был уникальный проект, ни одна топливная компания такого еще не делала.

Раньше мы были организованы по региональному принципу, каналы продаж и сервисные функции смешивались в одном котле, и определить эффективность каждого подразделения было практически невозможно. В ходе реорганизации мы разделили бизнесы - например, за продажи физическим лицам через сеть АЗС по всей стране теперь отвечает одна розничная компания. И это дало нам много преимуществ - мы научились более эффективно работать, лучше понимать рынок, вообще стали ближе к клиенту. Такая адаптивность, я уверен, и есть то главное, что помогает в любом кризисе.

Нефти» занимались 14 региональных «дочек», каждая из которых имела сеть АЗС и нефтебаз. Компании занимались всем сразу: мелкооптовыми поставками с нефтебаз, прямыми продажами с НПЗ крупным потребителям, розничной торговлей нефтепродуктами и сопутствующими товарами на АЗС. В одной «дочке» оптовый бизнес развивался хорошо, а розничный еле-еле, в другой наоборот, а понять, сколько прибыли приносит каждый бизнес по отдельности, было невозможно: прибыль считалась котловым методом, рассказывает директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов. Задача состояла в том, говорит он, чтобы повысить управляемость дочерних компаний «Газпром нефти» в регионах и разделить бизнес на несколько самостоятельных дивизионов: розничный, оптовый и мелкооптовый.

Проект реорганизации стартовал в 2010 г. и продлился шесть лет. В 2015 г. показатель EBITDA сбытового бизнеса составлял 34,5 млрд руб. – это втрое больше, чем в 2010 г. Однако этот рост обошелся компании недешево.

Государства в государстве

«Дочки» «Газпром нефти» различались по размерам: в компании «Газпромнефть-Алтай» или «Ноябрьскнефтепродукте» работало примерно по 200 человек (с учетом линейного персонала), а на кемеровском и омском предприятиях – по 1500–2000. Везде были свои системы бухгалтерского и налогового учета; у одного гендиректора был один заместитель, у другого – 12 или вообще не было; в одном регионе за розницу отвечал один руководитель, в другом – никто, а в третьем программы лояльности и промоакции на АЗС мог курировать отдел крупнооптовых продаж.

Директора АЗС вели торговлю кто во что горазд: в одном месте все полки были заставлены водкой, в другом – мангалами для пикников, а где-то АЗС не продавали ничего, кроме бензина. Директора нефтебаз тоже устанавливали свои правила.

В одной сибирской «дочке» «Газпром нефти» всем руководила первый заместитель гендиректора: и перевалкой на нефтебазах, и доставкой жвачки на АЗС, и финансами. Любой вопрос из Москвы переадресовывался ей, хотя должен был бы направляться профильному руководителю, говорит Крылов.

Первым делом надо было все эти компании унифицировать: внедрить одинаковые процессы, учетные системы и KPI. С 2010 по 2012 г. компания причесывала дочерние общества. Одновременно мелких «дочек», в частности алтайскую и калужскую, присоединили к крупным. К концу 2012 г. число региональных «дочек» сократилось до 11.

Гендиректор и семь замов

К 2013 г. в «дочках» сменилась вся управленческая команда. Из директоров, работавших в компании до 2007 г., сейчас остался только один. В унифицированных «дочках» каждый гендиректор получил по семь заместителей: по оптовым продажам, по розничным продажам, по техническим вопросам, по экономике и финансам, по организационным вопросам, по корпоративной защите и по развитию бизнеса. 40% менеджеров наняли с рынка.

У нефтебаз появились единые стандарты учета продуктов, качества обслуживания и техники безопасности. Как только их директоров поставили в рамки, они начали увольняться. Пришли новые менеджеры, готовые выполнять инструкции от начала до конца, вспоминает Крылов.

«Когда все «дочки» стали одинаковы, я принял решение ротировать гендиректоров между «дочками», – рассказывает он. – Если директор приходил на новое место и ничего не менялось, значит, модель управления построена правильно». Ротацию успели провести дважды, в ней поучаствовали все директора: кто-то из Новосибирска поехал в Москву, кто-то из Екатеринбурга в Ярославль. В среднем период ротации для каждого директора длился год-два. Потом стали ротировать и заместителей. Ротация помогла вскрыть настоящее положение вещей – например, выяснилось, что в некоторых дочерних компаниях унификация была проведена только на бумаге.

Точки раздела

В 2013 г. 11 территориальных компаний были преобразованы в шесть бизнес-подразделений. За розницу стала отвечать «Газпромнефть-центр», управляющая тремя операционными компаниями, за мелкий опт – «Газпромнефть – региональные продажи». Корпоративным сбытом ведает «Газпромнефть – корпоративные продажи». Бензовозы и нефтебазы были выделены в отдельные сервисные компании «Газпромнефть-транспорт» и «Газпромнефть-терминал». Появилась совершенно новая структура «Газпромнефть-лаборатория», подчиняющаяся непосредственно Крылову. Она проверяет качество нефтепродуктов «Газпром нефти» по всей цепочке.

Итоги реформ

Розничные продажи нефтепродуктов выросли в 2,5 раза (с 3 млн т в 2010 г. до 8,3 млн т в 2015 г.), мелкооптовые – в 1,5 раза (с 5,3 млн до 7,1 млн т). Выручка от продажи сопутствующих товаров и услуг выросла в 13 раз – с 1,2 млрд руб. в 2007 г. до 15,8 млрд руб. в 2015 г.

Директора «Терминала» и «Лаборатории» были наняты с рынка, розницу возглавил бывший топ-менеджер сети «Лента ». Однако среди руководителей преобладали внутренние выдвиженцы. Всех топ-менеджеров обучили по программам МВА Стокгольмской школы экономики. Школа сделала для «Газпром нефти» специальную программу по разделению бизнеса, там рассматривались примеры из разных отраслей. Затраты на обучение руководителей, специалистов и рабочих с 2010 по 2015 г. составили 430,1 млн руб.

Когда общий котел распался, стало понятно, у какого руководителя какая EBITDA, вспоминает Крылов. У каждого из трех заместителей руководителя розницы появились свои KPI вместо одного прежнего – объема продаж. У зама по операционному менеджменту – результаты проверок методом «тайного посетителя», соблюдение визуальных стандартов обслуживания. У маркетинга – число участников программы лояльности, результаты сезонных промоакций. У сопутствующего бизнеса – выручка на квадратный метр и число позиций в ассортименте. Другой показатель – доля покрытия затрат на ФОТ на станции из прибыли от продажи сопутствующих товаров. Если 100%, то это значит, что все топливо продается с нулевыми затратами, рассказывает Крылов.

Убрать лишнее

У нефтебазы ключевой показатель – объемы перевалки, потери (в натуральном выражении и в качестве), а также затраты на перевалку, которые зависят от числа людей на нефтебазе и уровня автоматизации процессов. Неэффективные нефтебазы – 19 из 67 – были закрыты. А на оставшихся 48 начались реконструкция и автоматизация, чтобы сократить число людей и снизить затраты. Также были закрыты 244 убыточные АЗС (12% всех станций).

До разделения почти все региональные «дочки» имели свои склады хранения сопутствующих товаров, оптом покупали весь товар, а потом развозили по АЗС. «Газпромнефть-центр» закрыла склады и нашла нескольких региональных партнеров по поставкам на АЗС, которые в реальном времени видят остатки на АЗС. Руководители розничного бизнеса убрали с АЗС неходовые автотовары, изменили выкладку на полках, сделали на двух третях АЗС кофейные уголки Drive Cafe. Среднемесячная выручка с квадратного метра с 2009 г. по первое полугодие 2016 г. включительно выросла втрое до 21 000 руб.

Больше директоров

В 2010 г. во всех сбытовых «дочках» трудилось 1402 управленца, в 2015 г. – вдвое больше, 2950 человек. За это время число специалистов выросло на 33%, рабочих – на 18%. И если в 2010 г. на одного руководителя приходилось в среднем 10,6 рабочего и специалиста, то в 2015 г. – уже 6,3. Удельная реализация бензина и дизеля через нефтебазы и АЗС на одного руководителя упала с 5920 т в 2010 г. до 5003 т в 2015 г., тогда как этот показатель на одного рабочего за эти годы вырос с 686 т до 996 т в год.

Управляющий партнер «Экопси консалтинга» Марк Розин предполагает, что причина опережающего роста численности управленцев в том, что при унификации бизнеса сохранился большой штат региональных менеджеров среднего звена, но к ним добавилась новая управленческая надстройка (замы, начальники служб). А на следующем этапе разделения добавились еще и новые руководители – уже по конкретным направлениям бизнеса.

Сама идея разделения бизнеса по принципу продуктов или каналов сбыта правильна для определенных стадий развития компаний, считает Ирина Гайда из Boston Consulting Group. По ее словам, недостаток географического разделения в том, что компании фокусируются на самых доходных статьях, а нишевой бизнес развивают плохо. И когда этот бизнес выделяется в отдельную структуру, там появляются руководители, которые занимаются им с полной отдачей.

Руководитель управления нефти и газа «ВТБ капитала» Дмитрий Лукашов считает, что отечественным вертикальным нефтяным компаниям сегментирование бизнеса необходимо прежде всего для улучшения контроля и минимизации потерь, в том числе хищений в регионах. Представители же «Газпром нефти» говорят, что цель проекта заключалась в изменении модели управления, задача сократить численность персонала не стояла. А повышение эффективности произошло уже в 2014 г.

«Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты предоставления унифицированного набора услуг»

Всего за год в число самых популярных среди автомобилистов заправочных станций буквально ворвались АЗС под брендом “Газпромнефть”. О том, чем привлекает клиентов этот бренд, рассказывает директор компании “Газпром нефть” по региональным продажам Александр Крылов

Чуть более года назад была запущена широкомасштабная программа ребрендинга сети ваших АЗС. Какова ее цель?

На самом деле комплексный процесс создания нового бренда начался еще в 2007 г., а в сентябре прошлого года проект вошел в активную фазу - внедрения марки на автозаправочных станциях компании. Дело в том, что еще пару лет назад сеть наших АЗС представляла собой набор разноформатных предприятий, да еще и под разными вывесками - “Сибнефть”, “Славнефть”, EPetrol, “Альянс”, “Новосибирскнефтепродукт”. Стояла задача унифицировать их, привести к единым стандартам работы, качества топлива, правилам ценообразования. Словом, создать единую сеть АЗС под глобальным брендом. Поэтому в рамках ребрендинга осуществляется еще и модернизация станций: внедряются типовые форматы заправочных комплексов, современные стандарты работы персонала, другие компоненты.

Сообщалось, что этот проект обошелся компании примерно в 7 млрд рублей. На что идут деньги?

Средняя стоимость ребрендинга одной АЗС составляет около 8 млн рублей. Сюда входит переоформление внешнего вида станции, переоборудование магазина, ремонт или замена топливораздаточных колонок, охранные системы… На АЗС с высоким потенциалом продаж, как правило, проводится полная реконструкция.

А что представляет собой сеть ваших АЗС в целом?

Динамика такова: на 1 января 2008 г. эксплуатировалось 770 станций, через год их стало 864, к началу 2010 г. - 969, а к сентябрю этого года число АЗС достигло уже 994. Из них в 20 регионах России расположено 819, еще 175 работает в странах СНГ: Беларуси, Кыргызстане, Таджикистане, Казахстане. Розничная сеть компании представлена и в Сербии, правда, под брендом NIS. В ближайшие пять лет мы планируем удвоить количество станций. Развитие сети направлено на расширение зоны присутствия на всей территории Европейской части России, и прежде всего вдоль основных федеральных трасс, а также в отдельных регионах за Уралом. Будет расширено присутствие и за рубежом.

По каким стандартам открываются автозаправочные станции “Газпромнефть”?

Требования предъявляются самые высокие - и по качеству размещения, и по формату самих станций. Например, чаще всего есть кафе и магазин, в котором, кстати, мы предлагаем ряд других своих продуктов. В частности, широкий ассортимент моторных и трансмиссионных масел новейшего семейства G-Family. Наличие же автомойки и других сервисов зависит от ряда факторов: площади, спроса на данные услуги, рентабельности. Дело в том, что мы работаем в очень серьезном и сложном бизнесе, он сопряжен с высокими рисками и рассчитан на длительную окупаемость вложений. В среднем инвестиции в строительство одной АЗС составляют 50-60 млн рублей без учета НДС. А окупаемость достигается лишь через семь-восемь лет при объеме продаж не менее 4000 т топлива в год. С меньшими показателями проект, вероятнее всего, окажется убыточным.

Кто обеспечивает ваши АЗС топливом? Как контролируется его качество?

Основным поставщиком топлива на все станции компании, за исключением тех, что в Беларуси, является “Газпром нефть”. Закупки у сторонних поставщиков для реализации в России, Казахстане, Киргизии и Таджикистане единичны и могут осуществляться, как правило, лишь тогда, когда на НПЗ компании ведутся плановые ремонтные работы. В Беларуси наш поставщик - госпредприятие “Беларусьнефть”. Что касается качества топлива, то тут действует многоуровневая система его проверки. Это и входной контроль нефтепродуктов при поступлении на нефтебазу в сертифицированной лаборатории, и приемо-сдаточный контроль в каждом бензовозе при доставке топлива на АЗС, и ежемесячные проверки на каждой АЗС мобильной лабораторией, и проведение контрольного анализа отдельных проб в сертифицированной стационарной лаборатории. Плюс обязательный ежемесячный контроль качества мобильной лабораторией в бензовозах, выезжающих с нефтебаз. Кстати, все наши бензовозы оборудованы системами слежения за маршрутом, так что куда-либо съехать с него невозможно.

Насколько серьезна конкуренция на рынке розничной продажи топлива?

Ее уровень очень высок. Судите сами: в России на тысячу автомобилей приходится 0,65 АЗС, в то время как в Польше этот показатель составляет 0,35, во Франции - 0,32, в Германии - 0,3. Лишь в США, где крупные нефтяные компании считают этот сегмент для себя неинтересным, насыщенность АЗС составляет 0,67. При этом в России видна четкая тенденция консолидации розничного рынка нефтепродуктов. Если в 2005 г. вертикально интегрированные нефтяные компании контролировали 37% продаж, то сейчас на их долю приходится уже около 50% сбыта. Наши позиции особенно сильны в Западной Сибири, Свердловской области, Киргизии и Таджикистане. Мы также активно развиваем сеть в Санкт-Петербурге и планируем после ребрендинга и реконструкции АЗС, принадлежащих Московской нефтегазовой компании, занять заметную долю на рынке Москвы и Московской области.

Трудно ли развивать бизнес в регионах, где сильны позиции местных фирм?

Потенциал строительства новых АЗС сильно ограничен практически везде. Однако наличие независимых игроков в регионах открывает возможности для развития за счет их поглощения. А конкуренции с локальными марками мы не опасаемся, поскольку убеждены, что федеральный бренд крупной нефтяной компании для потребителей более привлекателен. Это подтверждает и статистика.

В чем, на ваш взгляд, состоит главное конкурентное преимущество ваших станций?

Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты предоставления унифицированного набора услуг. Люди знают, что, заехав на любую АЗС “Газпромнефть”, они гарантированно получат качественное обслуживание, что их встретит квалифицированный и дружелюбный персонал. Кроме того, делаем ставку на инфраструктуру европейского уровня. На многих наших станциях открыты магазины и кафе, могут предлагаться дополнительные услуги: подкачка шин, мойка, СТО, шиномонтаж. Наконец, важное преимущество - обеспечение доступных конкурентных цен на АЗС с учетом покупательской способности населения в конкретном регионе.

Трудно перетягивать клиентов у других брендов?

Переманить лояльного клиента сложно. Но в нашей стране даже в рамках одной сети АЗС отнюдь не все операторы обеспечивают достойное качество топлива и сервиса. Это позволяет нам рассчитывать на наши конкурентные преимущества: “Газпромнефть” уделяет качеству услуг и продуктов особое внимание.

Какие клиентские программы вы используете?

На всех автозаправочных станциях “Газпромнефть” в России действует федеральная бонусная программа “Нам по пути”. При покупке товаров и услуг на наших АЗС ее участник получает скидку, которая учитывается на его карте в виде баллов. Накопленные бонусы можно потратить на товары и услуги, предоставляемые нашей сетью. Таких людей в России насчитывается уже свыше полумиллиона. Но это только первая ступень. В дальнейшем планируем развивать эту программу и расширять возможности держателей карт в рамках кобрендинговых проектов. Клиенты также смогут получать и тратить бонусы, например, в супермаркетах, СТО, салонах красоты, спортивных клубах. Продолжим и проведение акций с возможностью получения дополнительных подарков и бонусов. Например, в этом году самые активные участники программы “Нам по пути” стали обладателями внедорожников и других ценных призов.

В условиях экономического спада для компаний, работающих на потребительском рынке, сохранение лояльности клиентов становится особенно важным. Одним из крупнейших игроков на топливном рынке Сибири, с собственной производственной базой в регионе, является сеть АЗС «Газпромнефть» (ГПН). Она широко представлена в Омской, Новосибирской, Кемеровской областях, также компания активно развивается в соседних регионах. О том, как удержать покупателя на топливном рынке, конкуренции и расходах на маркетинг рассказал директор по региональным продажам ПАО «Газпром нефть» Александр Крылов.

- Насколько сильно за последний год возросла конкуренция на топливном рынке?

В кризис всегда возрастает конкуренция, рынок продавца превращается в рынок покупателя. Игроки ведут более агрессивную политику и стремятся завоевать клиента с помощью ценовой политики.

Если проехать по регионам, то можно заметить доминирование той или иной сети АЗС. Например, в Омске, Новосибирске преобладает сеть заправок ГПН, в Алтайском крае - «Роснефть». Может появиться ощущение, что территории поделены между крупными корпорациями. Чем вы руководствуетесь, принимая решение о продвижении сети в тот или иной регион?

Наша сеть АЗС реализует собственное топливо, соответственно, прежде всего для нас имеет значение расположение нефтеперерабатывающих заводов «Газпром нефти». Самый восточный из них - Омский НПЗ, именно он обеспечивает бензином и дизельным топливом АЗС в Сибирском федеральном округе. Этот завод - один из самых мощных и современных в стране, и мы, в свою очередь, можем гарантировать клиентам АЗС сохранность заводского качества топлива благодаря прозрачной схеме логистики и контролю на каждом этапе доставки.

В прошлом году «Газпромнефть» зашла со своей сетью АЗС в Республику Алтай, нарастила свое присутствие в Красноярском крае. Почему именно эти регионы?

И Красноярский край, и Республику Алтай мы считаем перспективными для развития. В Красноярском крае в конце 2015 года мы взяли в аренду 14 станций, и теперь нам предстоит оценить их эффективность. Республика Алтай - одно из наиболее популярных направлений отечественного туризма. Поток автолюбителей, приезжающих на местные курорты из соседних регионов и не только, увеличивается год от года. Можно сказать, что мы идем навстречу нашим клиентам, ведь вопрос качества топлива и сервиса для тех, кто отправился за сотни, а то и тысячи километров за рулем собственного автомобиля, является гарантией комфортного путешествия.

- Какую долю рынка в Сибири компания занимает сегодня?

В розничном сегменте - 30%. На текущий момент у нас 390 АЗС в Сибирском федеральном округе.

- В условиях кризиса, по вашим наблюдениям, покупательная способность снизилась?

С замедлением темпов экономического развития, естественно, снизилась и платежеспособность населения, и это не могло не отразиться на потребительском поведении. Фактор цены стал более значимым, но в то же время люди научились ценить качество, поэтому наиболее актуальным стало именно соотношение цены и качества.

- Если нет возможности объявить существенный дисконт, чем можно привлечь покупателя?

Доверием, полагаю. Слишком большой дисконт означает, что вы изначально завысили цену. Бонусы, которые мы возвращаем нашим клиентам в рамках программы лояльности, - это своего рода благодарность за выбор и доверие. И эти показатели прямо пропорциональны: чем больше вы покупаете у нас, тем больше вы экономите.

С начала 2016 года вы обновили платформу программы лояльности, и, если многие компании дарят своим клиентам накопительные карты, вы решили их продавать. Какие условия привлекают к вам клиентов?

За полтора месяца мы продали более миллиона новых бонусных карт «Нам по пути», и желающих их приобрести становится все больше, кое-где у нас даже возникает дефицит, который мы оперативно погашаем. В отличие от программ лояльности, например, авиакомпаний, когда мили не всегда просто превратить в билеты, наши бонусы - это реальные деньги, которые можно конвертировать в товары и услуги в любой момент. Принцип такой: вы тратите деньги, часть мы вам возвращаем в качестве бонусов, на которые вы можете приобрести как топливо, так и товары и услуги на наших АЗС.

Мы не единственные на рынке, ситуация абсолютно рыночная, клиент выбирает из всего многообразия предложений. Когда человек покупает карту, мы точно знаем, что наша программа востребована. А если за месяц карт купили миллион, значит, она еще и популярна. И, разумеется, факт покупки означает, что человек будет картой пользоваться. Из этого миллиона 85% уже совершили покупки по новой карте.

За прошлый год мы вернули по картам больше 6 млрд руб. в виде бонусов. Лояльность нам обходится действительно дорого. Но зато клиенты ощутили реальную, а не мифическую пользу.

- Бонусная программа приносит прибыль или расходы списываете на маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет. Более того, мы понимаем, что никаким кофе и булочками на АЗС не заманить, если топливо плохое. Сеть АЗС «Газпромнефть» гарантирует сохранение заводских характеристик топлива, поставляемого с собственных нефтеперерабатывающих заводов компании, и именно поэтому к нам приезжают заправляться люди. А раз уж они здесь, почему бы не предложить им что-то еще? И это не просто прибыльно, это серьезная часть бизнеса. При грамотном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать фонд оплаты труда сотрудников, а в ряде случаев АЗС была бы прибыльна даже без топлива. Что касается результатов, то за два года по этому направлению мы выросли почти на 50% и даже шутим, что у нас одна из самых больших сетей так называемых «магазинов у дома» в России.

- Какие у вас планы по развитию этого сегмента? У вас ведь есть уже и кобрендинговые товары.

Сейчас на станциях нашей сети мы реализуем свыше 200 товаров под тремя собственными брендами. Первый - «Газпромнефть». В основном это базовые сопутствующие товары ежедневного спроса. G-Drive - товары из премиального сегмента, которые ассоциируются с нашим брендированным топливом. DriveCafé - наш третий бренд. По продажам энергетических напитков G-Drive мы давно обогнали всех конкурентов - в лучшие периоды продавали до 80 тыс. банок в месяц. Мы начали конкурировать с Red Bull на полках наших АЗС. Так родилась идея сделать совместный продукт, которая и была реализована. Выпуск напитка Red Bull for G-Drive в 2015 году стал мировым прецедентом по кобрендингу с Red Bull и вызвал большой резонанс. На этом мы не планируем останавливаться и в ближайшее время представим новые товары под собственной торговой маркой.

Расходы на маркетинговое продвижение возросли? Как компания под влиянием кризиса изменила стратегию своего поведения на рынке?

Мы сохранили нашу традиционную активность, например федеральные акции для клиентов с хорошими призами. Буквально на прошлой неделе мы подвели итоги зимней акции «Заправьтесь по-чемпионски!», в рамках которой 6 автолюбителей из разных регионов страны получили путевки на двоих в Сочи. Двое из них, кстати, сибиряки.

Более того, как вам известно, мы обладаем уникальным каналом по продвижению премиального топлива G-Drive. Это автоспорт. В 2015 году команда G-Drive Racing впервые в истории российского автоспорта не просто поднялась на пьедестал, а стала чемпионом мира по гонкам на выносливость FIA WEC. Благодаря успешности проекта G-Drive Racing нам удалось снизить расходы на его реализацию до 30%. Но это не из-за вынужденной экономии. Просто наши спортивные успехи сделали проект привлекательным для спонсоров, он превратился в бренд, который приносит доход.

- По вашим оценкам, розничное подразделение компании готово к кризису?

Я еще в 2008 году понял, что вопрос не в кризисе, а в твоей способности адаптироваться к новым условиям. Что сейчас происходит на рынке? Люди и компании начинают чрезвычайно обдуманно относиться к своим тратам. Выбирают самое лучшее по самой выгодной цене и реально анализируют все доступные предложения. Либо ты предлагаешь покупателю конкурентоспособный товар, либо он уйдет. От нас не уходят. Скорее, наоборот. Значит, мы все делаем правильно и постараемся пройти сложную экономическую ситуацию, не потеряв ни одного клиента.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО

Крылов Александр Владимирович

Родился 17 марта 1971 года в Ленинграде. В 1992 году окончил ЛМУ (г. Ленинград), в 2004 году - юридический факультет СПбГУ, в 2007 году - Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС», МВА по специальности «стратегический менеджмент и предпринимательство». Также получил MBA по нефтяному бизнесу в Стокгольмской школе экономики.

С 1994 по 2005 год работал на руководящих должностях в Российско-канадском СП «Петробилд», ЗАО «Городской центр недвижимости», ЗАО «Алпол».

С 2005 года занимал должность заместителя руководителя дирекции по реализации в ООО «Сибур». В 2007 году перешел на должность начальника департамента нефтепродуктообеспечения «Газпром нефти». С декабря 2009-го - директор по региональным продажам «Газпром нефти».

В октябре 2014 года получил премию «Аристос», став первым в номинации «Лучший коммерческий директор».

COMPANY PROFILE

ПАО «Газпром нефть»

Вертикально интегрированная нефтяная компания, основные виды деятельности которой - разведка и разработка месторождений нефти и газа, нефтепереработка, а также производство и сбыт нефтепродуктов. Доказанные запасы углеводородов по классификации SPE (PRMS) компании составляют 1,44 млрд т нефтяного эквивалента, что ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими нефтяными компаниями мира.

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья. Компания перерабатывает порядка 80% добываемой нефти. По объему переработки нефти входит в тройку крупнейших компаний в России, по объему добычи занимает четвертое место. Компания ведет работу в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в области добычи в Ираке, Венесуэле и других странах. Продукция «Газпром нефти» экспортируется более чем в 50 стран мира и реализуется на всей территории РФ и за рубежом через сеть собственных сбытовых предприятий. Сеть АЗС компании насчитывает почти 1,75 тыс. станций в России, странах СНГ и Европы.

Беседовала Алина Ильина